2023年，台州市国有资本运营集团有限公司（以下简称“台州国运集团”）牢牢守护“国企改革三年行动”胜利果实，树牢担当意识、争先意识、责任意识，进一步深化市场化经营机制改革，以增强核心功能和核心竞争力为目标，以市场化改革为方向，向创新要动力、向改革要红利、向开放要活力，持续打出三张“改革牌”，激活企业“新动能”。

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日前，台州国运集团协同上海国资国企等投资方，以发起人身份共同设立申能财产保险股份有限公司，已经获得国家金融总局的筹建和开业批复，现已正式获准工商注册成立。由此，台州国运集团成为台州国资体系第一个以发起股东资格参与全国综合性财险公司筹建工作的国有企业。

“工商注册后公司正式成立，离监管批复‘开业’的日子越来越近了。未来，申能财险将承接天安财险保险业务资产包开展相关经营业务。”台州国运集团党委书记、董事长李战胜表示，2023年，集团坚持市场化改革的道路，走出去、引进来，多方整合资源，打出一张“投融创效”的好牌。

2023年，该集团联合设立投资了上海国改三期、中国经济信息社和复星万盛新材料等多支新基金，总规模85.32亿元，在进一步拓展基金投资的同时，与上海国盛资本合作成立了混合所有制基金管理公司，开启了向基金管理转型的新模式。

值得一提的是，台州国运集团债券不断拓展发行渠道，持续优化融资结构，结出累累硕果：去年上半年获得中国银行间市场交易商协会的注册批文；3月发行10亿元优质企业债，票面利率3.58%，创全国地市级同期限企业债历史最低；6月发行5亿元中票，票面利率2.95%，创2023年以来浙江省期限公募债券最低利率；11月发行10亿元公司债，票面利率2.99%，创2023年以来浙江省地级市同期限同品种最低利率。

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随着台州市能源集团的更名组建，该集团能源业务板块得到进一步整合，形成了以天然气业务为核心，多元化能源业务为补充的“一核多点”的综合型能源业务经营模式。

省、市重点民生工程“台州市区天然气高压输配工程”建设运营工作持续推进，截至目前，该项目累计完成建设98公里（占总工程量93%），2023年供气量已逾2.3亿立方米，高压管输费标准从0.25元/立方米逐步降到目前0.1元/立方米，大大节约了企业和居民的购气成本，让群众实实在在享受实惠。

与此同时，台州市域光伏发电项目正在加快推进。去年11月，国宏新能源公司投建的铭岛铝业公司屋顶光伏项目二期工程成功投运，标志着全省单体容量最大的屋顶光伏项目实现全容量并网。仙居安岭阳光共富项目的上宅区块建设也已完工，该项目被评为台州市政府“九富”最佳实践案例，入选浙江省新型电力系统示范。目前分布在路桥、台州湾新区、天台、温岭以及仙居等地共计14个屋顶分布式光伏发电项目都已完工投运，市域光伏发电“一张网”正逐渐被点亮。

为更好发挥考核“指挥棒”“风向标”作用，去年台州国运集团相继制定出台文件，将市场化改革重点任务纳入各部门、各子公司业绩考核的重要内容，兼顾改革的速度和质效。

去年4月，台州国运集团召开市场化机制改革专题部署会，将市属国企市场化机制改革作为集团持续深化国企改革、重塑体制机制、提升核心竞争力和“造血”功能的重要抓手和契机，在全面总结国企改革三年行动方案实施成果的基础上，制定出台2023年市场化机制改革工作清单，明确目标任务、时间表和改革举措，扎实推进市场化机制改革全面发力、多点突破。

任何一场改革，都离不开人。

去年5月，台州国运集团将市城乡规划设计研究院、市水利水电勘测设计院、市交通勘察设计院、市经济建设规划院等4家设计院作为首批市场化用工及工资总额改革试点单位，并指导各家公司制定出台了用工和工资总额市场化管理办法、业绩考核等相关配套制度，畅通人员流动和人才引进，完善工资总额预算与清算工作，基本构建了市场化用工及工资总额改革体系。

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李战胜介绍，2023年，4家设计院进一步畅通了竞争类企业的人员流动和人才引进渠道。此外，他们还将混合所有制企业浙江国创私募基金管理有限公司列为职业经理人试点单位，推行职业经理人选聘与考核制度，以市场化方式招募高管团队，探索实践混改新路径与职业经理人模式，为企业注入发展动力。

在薪酬分配改革上，台州国运集团持续探索更加灵活高效的市场化工资总额管理方式，充分用好政策，对市城乡规划设计研究院等4家市场化竞争类企业单列差异化管理，指导出台《末位调整与退出管理办法》等考核约束机制，推行绩效考核以及退出机制刚性兑现。

“通过这一系列的举措，我们希望推动市场化程度高的企业逐级建立公司－部门－个人分级绩效分配机制，密切职工薪酬与企业效益之间的关系，形成‘多劳多得，少劳少得，不劳不得’的正向激励氛围。”李战胜说，集团本级也已连续两年推行董事会考核经理层工作，围绕企业发展目标、经理层成员岗位特点等，创新性制定副职领导人员考核方案。

为进一步理顺各治理主体的权责关系，优化分层分级授权管理，根据市国资相关精简监管要求，结合公司经营管理实际，台州国运集团重新全面梳理现行各项制度，制定了《分层授权制度（试行）》，对出资人、党委会、董事会、经营层等各决策机构的审批权限进一步予以明确，推动决策科学化规范化。

去年7月，该集团董事会将相关专业委员会进行优化整合，设立“战略与投资咨询委员会”“薪酬考核与预算委员会”“审计委员会”等三个委员会，并同步修订出台委员会工作细则，进一步完善董事会专业委员会建设，增强董事会运作有效性，提升董事会科学决策水平。

作为一家肩负国有资产运营的企业，台州国运集团十分注重完善投后管理机制建设。具体来说，该集团构建了分级覆盖、职能联动、闭环监管的投后管理体系，高效运用联合大监督、部门专职管理、“综合档案”和“信息专刊”等投后管理措施，全面梳理集团内部存量项目，跟进已投项目进展情况，及时掌握各子公司运营情况，规范编制综合档案，强化投资管理能力，提升投资决策效率。

不仅如此，台州国运集团还协助市国资委制定市属企业外部董事建设工作方案及有关外部董事选聘和管理办法等制度，助力调整市属国企董事会成员结构，完善外部董事人才库，不断夯实外部董事运作基础。

新的一年，台州国运集团将坚持“稳”字托底，“进”字当头，确保主要经营指标在全国同行业的位次有所前移，切实发挥好在经济大盘中的“稳定器、压舱石”作用，确保国资国企事业发展行稳致远。